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Versionenverwaltung

erscheint am 06.06.16

Fachbeiträge

Themenübersicht

Wie detailliert soll ein Pflichtenheft sein?

12.12.14

Es werden immer wieder Diskussionen geführt, wie detailliert ein Pflichtenheft (manchmal wird auch vom Realisierungs- oder Ausführungspflichtenheft gesprochen) sein soll.
Die "DIN 69905 Projektabwicklung", in welcher der Begriff "Pflichtenheft" im Kapitel 3.53 definiert ist, hilft dabei nur beschränkt weiter. Wörtlich steht da geschrieben: Vom Auftragnehmer erarbeitete Realisierungsvorgaben aufgrund der Umsetzung des vom Auftraggeber vorgegebenen Lastenheftes. - Und das ist dann auch schon alles was in diesem Kapitel zu lesen ist.
Aufgrund dieser knappen Umschreibung kann schon mal fest gehalten werden:
Es gibt keine allgemein gültigen Regeln oder Vorlagen für ein Pflichtenheft.

Die Erfahrung zeigt aber, dass Projekte denen ein detailliertes Pflichtenheft zu Grunde liegt, effizienter und geradliniger abgearbeitet werden können.
Häufig liegt der Mangel nicht bei der Beschreibung der technischen Funktionen des neuen Produktes, sondern beim Drumherum.
Häufige Schwachstellen sind:

  • Die unvollständige Normenrecherche: Es macht keine Freude, wenn erst bei der Gerätezulassung bekannt wird, dass noch eine Sicherheitsnorm einzuhalten ist, die für den eingesetzten Akku die Überwachung des max. Ladestromes auch im einfachen Fehlerfall verlangt.

  • Vergessene Umwelttests: Lange nach Abschluss der Gehäusekonstruktion plötzlich jemand von Vibration- und Falltests zu sprechen beginnt.

  • Definition des Projektabschlusses: Abgabe von 5 lauffähigen Prototypen plus Dokumentation reicht nicht. Was heisst Lauffähig, wie und mit was ist die Lauffähigkeit zu beweisen. Was genau für Dokumente werden verlangt


Die Erfahrung lehrt, dass diese Aufzählung leider oft noch weiter geht und darum im Falle des Pflichtenheftes häufig gilt: "Mehr ist Besser".
Eine Ausnahme innerhalb des Pflichtenheftes ist die Beschreibung der technischen Funktion. Wenn möglich sollte nicht zu restriktiv vorgegeben werden, wie die Umsetzung der Anforderungen zu machen ist, da damit unter Umständen elegante technische Lösungen bereits frühzeitig verbaut werden.

Wichtige Punkte für die Erstellung eines Pflichtenheftes:

  • Beschreibung des Ausgang-Zustandes

  • Beschreibung des Ziel-Zustandes

  • Mehr Inhalt ist tendenziell besser

  • Keine zu engen Lösungswege vorgeben

  • Für die Pflichtenheft-Erstellung genügend Zeit einrechnen, um auch schwierige und ungeliebte Themen (wie Normenrecherche, Verifikationsumfang, Rückverfolgbarkeit oder Rückwärtskompatibilität, usw.) abschliessend einpflegen zu können

  • Genaue Definition des Projektabschlusses

Wo endet idealerweise das Projekt?

04.04.13

Was ein Projekt ist, ist verschiedentlich in kürzeren oder längeren Definitionen beschrieben. In der Fachwelt herrscht diesbezüglich Einigkeit und sogar in der DIN 69901 findet man im Kapitel "Grundbegriffe" eine verständliche Definition dazu. Alle verwenden für die Definition, Ausdrücke wie:
- Einmalig
- Abgrenzbar
- Einzelvorhaben mit definiertem Anfang und Ende
um nur die Wichtigsten zu nennen.

Wenn ein Projekt z.B. umschrieben wird mit: "Pflichtenhefterstellung und Entwicklung bis und mit lauffähigen Prototypgeräten inkl. Verifikation und Review" ist das sicher in Ordnung. Ist es aber auch ideal?
Um dies zu beantworten muss der Blickwinkel etwas geöffnet werden und es ist zu überlegen, was denn nach den Prototypen geschieht?
Richtig; es braucht noch eine Optimierungsrunde, ein Typenschild, ev. mit fortlaufender Serienummer, eine Verpackung, usw. Es braucht aber auch noch einen produktspezifischen Test, Montageanleitungen, ev. spezielle Montage-Hilfseinrichtungen usw. Das ist alles auch einmalig und abgrenzbar. D.h., nach den Prototypen beginnt ein weiteres Projekt (häufig mit einem neuen Projektleiter) mit dem Ziel: Serieproduktion!

Ergo: Das Projekt endet mit dem Start der Serieproduktion und nur das Teilprojekt endet mit den Prototypen!

Es ist unumgänglich grössere Projekte in seriell laufende Teilprojekte zu unterteilen.
Es ist aber ganz wichtig, dass man sich bewusst ist, dass es sich dabei um Teilprojekte handelt und es muss gut überlegt werden, wie weit dabei Projektleiterwechsel Sinn machen.
An jeder Schnittstelle entsteht ein Bruch, bei dem in jedem Fall KnowHow verloren geht.

Je kleiner ein Projekt ist und je näher es beim Enduser angesiedelt ist, um so weniger stellt sich dieses Projektleiter-Wechsel-Problem. Wenn ein SW Projekt definiert ist mit: "Pflichtenhefterstellung, Modulentwicklung, Portierung, Anwender-Schulung" stellt sich die Frage eines Projektleiterwechsels zwischen Entwicklung und Portierung normalerweise nicht.

Ein Projekt endet idealerweise dort, wo die EINMALIGKEIT endet. Dort wo das Projektresultat in ein Tagesgeschäft, eine Serieproduktion oder eine Prozesseinführung mündet.
Die Projektteam-Zusammensetzung kann sich im Projektverlauf ändern, der Projektleiter bleibt idealerweise bis zum Ende der EINMALIGKEIT der gleiche.

Problemlose Projekte, gibt es das?

06.06.12

Ein problemloses Projekt läuft fast von selbst. Es stehen genügend Ressourcen zur Verfügung, der Projektplan kann eingehalten werden, es gibt keine Grenzgängigkeiten und Ungewissheiten, die Knacknüsse werden auf Anhieb gelöst, das Risiko und die Finanzen sind unter Kontrolle, Entscheidungen können und werden unmittelbar und definitiv gefällt.

Überlegt man, was ein Projekt gemäss Definition ist (einmalig, innovativ, etc. ), birgt das einen gewissen Widerspruch zum oben geschriebenen. Etwas das zum ersten Mal gemacht wird, kann fast unmöglich einfach und faden gerade durch laufen. Eine Innovation kann nicht nur mit Fleissarbeit vollbracht werden. Häufig braucht es mehrere Anläufe oder Zwischenschritte.
Ergo, problemlos laufende Projekte kann es per Definition fast gar nicht geben!

Nun, diese Erkenntnis kann natürlich auch aus einem anderen Blickwinkel beleuchtet werden. Basierend darauf, dass Probleme in Projekten normal sind, dass sie uns heraus fordern und dass deren Lösung zu Befriedigung und Anerkennung führen.

Auf die Optik kommt es an!
In Projekten gibt es keine Probleme, sondern Herausforderungen. In innovativen Projekten gibt es normalerweise sehr viele und grosse Herausforderungen, die zu lösen uns auszeichnen, denn alle guten Teillösungen führen schlussendlich zu einem erfolgreichen Projekt, resp. Produkt.

Erlangung der Normenkonformität

09.09.11

Erlangung der Normenkonformität bezüglich CE, UL, etc. - Wie geht man das an?
(Ein paar Gedanken zur Risikominimierung)

Wenn von Normenkonformität oder Zulassungen gesprochen wird, geht es normalerweise um die elektromagnetische Verträglichkeit und um die Sicherheit von Geräten oder Einrichtungen.
Am Ende jeder Entwicklung muss mit konkreten Messungen, die in den entsprechenden Normen spezifiziert sind, bewiesen werden, dass Limiten bezüglich Immunität, Abstrahlung, Isolationsfestigkeit eingehalten oder Anforderungen an die Brennbarkeit etc. berücksichtigt sind.
Die Sache ist nun die, dass zum Einen die Zulassung nur mit der endgültigen Version, also mit dem fertigen Gerät gemacht werden kann und dass diese Messungen teuer sind.
Und weil die ganze Materie komplex ist, geschiet es häufig, dass die Zulassung nicht im ersten Anlauf geschafft wird, was für die Entwickler DIE technische Herausforderung ist und dem Projektleiter das Budget und den Zeitplan endgültig über den Haufen wirft.

Nun was kann zur Risikominimierung unternommen werden?

Ein Vorgehen in drei Schritten hat sich in der Verhangenheit immer wieder bewährt.

1. Bereits in der Pflichtenheftphase die Zulassungsstelle evaluieren.
D.h., mit den "Zulassungs-Leuten" mal ein bis zwei Stunden zusammen sitzen und dabei die produktspezifischen Normen und auch die Prüfschärfegrade fest legen.
Anmerkung: Nicht jede Zulassungsstelle verfügt über das gleiche Know How, da die Gerätevielfalt von Medizin über Automobil, Telecom, Industrie bis Haushalt reicht. Ev. stellt sich beim Gespräch heraus, dass für das geplante Projekt ungenügend Kompetenz vorhanden ist und sich darum ein Besuch in einer weiteren Zulassungsstelle empfiehlt. Diese paar Stunden sind aber ein Nichts, verglichen mit dem, was aufläuft, wenn die Zulassung am Schluss wegen Missverständnissen oder ungenügender Info nicht im ersten Anlauf geschafft wird oder scheitert.

2. Vormessungen
Kritische Messungen soweit möglich bereits während der Entwicklung durchführen. Ev. können damit schon mal qualitative Aussagen gemacht werden oder zwei mögliche Varianten relativ zueinander verglichen werden.

3. Zulassung
Mit guter Vorbereitung in einem Mal durch.

Fazit: Die ideale Zulassung beginnt in der Pflichtenheftphase!

Erfolgreicher Projektabschluss

11.11.10

Warum gelangen manche Entwicklungsprojekte zu keinem Ende? Hier sollen nicht die misslungenen Projekte beleuchtet werden; sondern die eigentlich erfolgreichen Projekte, die aber dennoch irgendwie nie so richtig oder mit grosser Verzögerung abgeschlossen werden konnten.
Das Übel liegt häufig nur darin, dass die Projektenden nicht wirklich geplant wurden. Die Annahme, dass wenn alle Tasks abgearbeitet sind, dann automatisch auch das Projekt abgeschlossen ist, ist trügerisch.

Was ist zu tun?
Der Abschluss ist schon bei Projektbeginn detailliert zu planen. Die präzise Beantwortung der Frage "Was genau muss am Ende auf dem Tisch liegen" ist wesentlich. Die für einen erfolgreichen Abschluss verlangten Dokumente (Verifikation, Zulassung, etc.) sind einzeln aufzulisten, ev. sogar schon mit grobem Inhaltsverzeichnis. Es gilt festzuhalten wie die Verifikation abzulaufen hat. Braucht es schlussendlich noch einen aufwändigen Simulator, um die richtige Funktionalität des Prototypen belegen zu können, wird nur Papier verlangt oder muss sogar noch der Beweis der Produzierbarkeit in der Serie erbracht werden. Solche Fragen müssen frühzeitig beantwortet werden und die Projekt-Abschlussdefinition vom Auftraggeber / Stakeholder abgesegnet sein.
Um zu prüfen ob an alles gedacht wurde, hilft häufig die Überlegung, was im Anschluss an das eigene Projekt mit dem Produkt weiter geschieht und was dazu alles gebraucht wird.
Für nachgelagerte Betreuung, Optimierungs- oder Unterstützungsphasen sollten eigene Projekte initialisiert werden, weil dafür normalerweise die Projektorganisation und die Planbarkeit ganz anders aussehen.
Projekt-Abweichungen oder Mehrleistungen sind während dem Projektverlauf zu erkennen und schriftlich zu kommunizieren. Wenn erst am Schluss versucht wird, eine überproportionale Stundenanhäufung zu erklären, ist das normalerweise unmöglich.
Wenn am Schluss dann noch eine zweckmässige Wirtschaftlichkeitsbetrachtung gemacht und im Projektteam die Lessons-Learned aufgearbeitet und kommuniziert werden, sind schon viele Voraussetzungen für einen erfolgreichen Projektabschluss erfüllt.

Dokumentenorganisation

06.06.09

Ausganslage
Laut dem deutschen Fraunhofer Institut für Arbeitswissenschaft und Organisation IAO versteht man unter Dokumentenmanagement das Scannern, Verwalten, Weiterleiten, Ablegen, Archivieren, Suchen und Abrufen von Dokumenten.
Die heute erhältlichen Systeme decken diese Anforderungen ab und bieten häufig noch viele weitere Features. Der System-Fokus liegt vor allem beim Poweruser, der Rechnungen, Lieferscheine, Rapporte usw. in hohen Volumen ablegen (einscannern) muss.
Dokumente entstehen aber auch in anderen Bereichen einer Firma. In der Entwicklung, der Arbeitsvorbereitung, der IT-Abteilung (um nur ein paar Beispiele zu nennen) werden Konzepte, Pflichtenhefte, Anleitungen erstellt oder Netzwerkinfrastrukturen dokumentiert. Diese paar zusätzlichen Dokumente kann ein DMS natürlich problemlos auch aufnehmen. Dennoch soll dieser Fall hier etwas ausgeleuchtet werden.
Das Problem liegt für diese Anwendergruppe häufig auf der kommerziellen Seite. Wenn pro User und Monat ein knapp 3-stelliger Lizenzkosten-Betrag aufgewendet werden muss, um durchschnittlich 2x ein Dokument abzulegen und vielleicht 10x etwas zu öffnen, führt das sehr schnell zu berechtigten Diskussionen über Aufwand und Ertrag und dann häufig dazu, dass für diese NON-PowerUser Gruppe kein DMS zur Verfügung steht.

Was braucht es, um ein Dokument ablegen und wieder finden zu können?
Ob nun ein DMS verfügbar ist oder nicht, in jedem Fall braucht es ein Konzept in welchem die wichtigsten Punkte festgelegt werden. Was wichtig ist, hängt von der Anwendung ab und kann unterschiedlich sein. Die unten stehende Auflistung soll nur als Initialzündung verstanden werden:
- welche Doks gehen ins DMS; nur frei gegebene Doks oder auch solche die in Bearbeitung sind
- was passiert mit Doks aus nicht Microsoft Programmen wie CAD etc.
- was für Dateiformate werden abgelegt (original und immer auch pdf?)
- wie werden Zugriffsrechte geregelt, dürfen nur einige wenige speichern
- dürfen alle User alle Dokumente lesen, wenn nein braucht es User-Gruppen um Rechte vergeben zu können
- wie sollen die Doks wieder gefunden werden können, über die Struktur, Schlagworte, Volltextsuche, Produkt, Projekt, ...
- wo wird die Versionen-History gepflegt, im Dokument selber oder im DMS
- gibt es Regeln für den Dokumentennamen und die Version
- gibt es Regeln für den Filenamen
- wie ist das Backup organisiert

Steht das Konzept, braucht es noch einen Prozess in den das ganze eingebetet wird.

Braucht es nun für NON-PowerUser ein DMS?
Solange nicht sehr grosse Mengen von Dokumenten verwaltet werden müssen, ist ein DMS-System eine Komforteinrichtung. Eine Dokumentenverwaltung kann auch schon mit ein paar klar formulierten Regeln funktionieren. In beiden Fällen, mit oder ohne DMS, braucht es ein gutes Konzept (und etwas Disziplin).

Alle sprechen von Prozessen ....

12.12.08

aber nicht alle leben sie.

Die Ausgangslage
Ein Prozess beschreibt einen bestimmten Ablauf. D.h. den Fluss und die Transformation von Materialien, Informationen, Operationen und Entscheidungen. Er hat definierte Inputs und Outputs und wird vorwiegend für sich wiederholende Tätigkeiten definiert.
Wenn Prozesse beschrieben sind und gelebt werden, können sie kontinuierlich verbessert werden. Wenn Prozesse über Abteilungsgrenzen hinweg funktionieren, kann Qualität gewährleistet werden!

Das ist alles bekannt und eigentlich so auch weit herum akzeptiert. Warum ist es denn so schwierig, trotz all der verfügbaren Unterstützungssoftware und der vorhandenen Spezialisten und Beratern in verschiedensten Firmen (klein, gross, alt eingesessen, start-ups) Prozesse zu leben?

Das Umfeld
Die heutige Zeit ist schnelllebig. Kleiner, leichter, billiger, bei immer mehr Features ist das Muss. Es braucht Flexibilität und Kreativität, um in diesem rauen Umfeld gegenüber der Konkurrenz und den sich immer wandelnden Kundenbedürfnissen bestehen zu können. Lange Entwicklungszeiten werden nicht akzeptiert, streng serielle Prozessabarbeitung dauert zu lange, Verifikations- und Validationsphasen müssen richtig gehend verteidigt werden, um nicht dem Zeitdruck zum Opfer zu fallen. Der Markt will die neuen Produkte jetzt, - später ist zu spät.
Und da liegt nun das Problem begraben.

Das Problem
Straff und korrekt nach Handbuch organisierte Prozesse wirken normalerweise schwerfällig und behindern Flexibilität und Kreativität (nach dem Moto: wenn schnell noch etwas eingeschoben wird, geht schnell auch etwas vergessen oder daneben). Flexibilität und Qualität stehen häufig in direkter Konkurrenz zu einander. In engen Prozessleitplanken kann sich Kreativität nur schwer oder nicht entfalten.

Die Realität
Man kann am Markt erfolgreich sein, weil ein Produkt über lange Zeit immer in guter Qualität hergestellt und geliefert wird (von dieser Idealsituation träumen viele) oder man ist erfolgreich, weil man Kundenwünsche kurzfristig erfüllen kann. KMUs sind häufig erfolgreich, weil sie zur zweiten Gruppe gehören. Mit Innovation und Flexibilität behauptet man sich mit technischen Spitzenprodukten im Markt. Alle verfügbare Energie wird in deren Weiterentwicklung und den Verkauf gesteckt, und das lässt nur wenig, oder zu wenig Zeit, um Prozesse zu definieren, zu kommunizieren und dann vor allem zu kontrollieren. Alle wissen, es funktioniert nur mit learning by doing, doing, doing... - Aber keiner hat Zeit.
Das Versäumen einer zweckmässigen Prozessorganisation und Dokumentation führt dann bei einer Firmengrösse ab ca. 30 Angestellten insbesondere auch im Zusammenhang mit Fluktuationen zu empfindlichem KnowHow- und Kontinuitäts-Verlust und anschliessend zu einem Chaos bedingten Wachstumshemmnis.
Die Praxis zeigt, dass eine funktionierende Kombination von Flexibilität und geregelten Prozessabläufen, speziell in jungen aufstrebenden Firmen nicht einfach zu installieren ist.


Der Lösungsansatz
Davon ausgehend, dass in der Firma alle massgebenden Leute im laufenden Tagesgeschäft voll eingebunden und ausgelastet sind, muss ein Weg gefunden werden, wie die Unternehmung mit möglichst ökonomischem Aufwand, mit einem funktionierenden Prozess überzogen werden kann.

Zwischen einer Hauruck-Einführung innerhalb von 2 Monaten mit externem Berater, einer unmöglichen Zusatzbelastung der internen Leute, mit neuer Prozessmanagement Software und vielen neuen Vorlagen, in einem so richtig teuren Projekt - und dem Nichts-Tun; liegt eine Lösung im zweckmässigen Mix!

Mit einer "Step-by-Step" Prozesseinführung vom Groben zum Detail: Ev. über längere Zeit unter dem Moto: "Mache nur das nötigste, aber mache es gut und nachhaltig", kann das Ziel erreicht werden.
Die grosse Gefahr bei diesem Vorgehen liegt in der Verschleppung oder Versandung. Dieser Gefahr kann aber mit zwei Vorkehrungen begegnet werden.
- Meilensteine setzen
- Regelmässige Überprüfung der Meilensteinerreichung durch die Geschäftsleitung

Als Beispiel kann ein mögliches Vorgehen wie folgt aussehen:
a) Skizzierung der wichtigsten Geschäftsprozesse
b) Vernetzung der Prozesse innerhalb der Firma und mit der Umwelt
c) Klassierung und Priorisierung der Teilprozesse
d) Meilensteine setzen
c) Umsetzung
d) Überwachung

Wichtig für die Akzeptanz bei den Mitarbeitern ist, dass am Anfang der Umsetzung die bereits bestehenden und funktionierenden Teilprozesse erfasst und dann in der Ausarbeitung der Gesammt-Prozessstruktur berücksichtigt werden.

Wenn Prozesse nicht all zu starr und vor allem einfach formuliert, gut kommuniziert und personifiziert werden (schlussendlich sind es immer Personen die damit arbeiten), kann die Fokussierung der Mitarbeiter auf das wesentliche, mit vertretbarem Aufwand erreicht werden. Wichtig ist, dass am Ende eines Teilprozesses ein Orientierungspunkt gesetzt wird, wo klar definiert ist was da vorliegen muss. Wie genau man dort hin gelangt kann auch später im Zuge der kontinuierlichen Verbesserung, präziser spezifiziert werden.
Der "Prozess mit Orientierungspunkt" gibt den Mitarbeitern die nötige Freiheit (mehrere Wege führen nach Rom) um den eigenen optimalen Prozess zu finden aber eben auch die nötige Orientierung und eine klare Schnittstelle zur Umwelt.

Zusammenfassung
- "Step-by-Step" Einführung vom Groben zum Detail
- die wichtigsten Prozesse in der Firma festhalten und vernetzen
- bei jedem Teilprozess am Ende einen Orientierungspunkt setzen
- Einführungsfahrplan fest legen und überwachen

Ein wesentlicher Unterschied im oben beschriebenen Vorgehen zu vielen anderen Praktiken liegt darin, dass überlegt wird, welche Prozesse für die Firma wichtig sind und nicht, was für Prozesse benötigt werden um ein ISO Zertifikat zu erhalten!


Mark Twain: Kaum verloren wir das Ziel aus den Augen, verdoppelten wir unsere Anstrengungen.

Änderungen sind aufwendig

04.04.08

Nach dem Start der Serieproduktion bedeutet eine kleine Änderung nicht unbedingt auch einen kleinen Änderungsaufwand.
Eine kleine Geschichte für Marketing, Verkauf, Entwicklung und weitere Interessierte.

Die Geschichte:
Ein neues Gerät ist fertig entwickelt. Eine Vorserie wurde bereits produziert und die ersten Geräte sind an die Kunden ausgeliefert. Für die erste Serieproduktion von 1000 Einheiten läuft die Materialbeschaffung.
Nun vernimmt der Verkauf von einem Kunden, der bereits ein neues Gerät im Einsatz hat, dass es von Vorteil wäre (und sicher auch für anderer Anwender), wenn mit dem Steuerungs-Ausgang xy weiter nach unten gefahren werden könnte. Nach kurzer Rücksprache mit der Entwicklung steht fest, dass diesem Wunsch/Verbesserung mit einer einfachen Widerstandsänderung entsprochen werden könnte. Also, flexibel reagieren und Änderung sofort einfliessen lassen. - Ende der Geschichte.

Änderungen können bekanntlich auf verschiedene Arten durchgeführt werden. Das kurzfristige Resultat kann das selbe, die Nachhaltigkeit aber unterschiedlich sein.

Änderungsansatz 1:
- Der Einkauf soll heute telefonisch noch schnell 1000 neue Widerstände bestellen, dann wird es für die Produktion nächste Woche noch reichen.
Ende der Änderung.

Änderungsansatz 2:
- Änderungsantrag erstellen (0.5h)
- Änderung technisch/funktionell verifizieren, schriftlich dokumentieren (3h)
- Neue Art.Nr. lösen, Stücklisten anpassen, Versionen erhöhen, frei geben (1.5h)
- Bestellung von 1'000 neuen Widerständen (0.5h)
- Entscheid betr. Lagerbeständen (aufbrauchen oder entsorgen 0.5h)
- Produktionsunterlagen, ev. Bestückungsprogramme anpassen (1h)
- Testprogramme / Testlimiten anpassen, Version erhöhen, frei geben (3h)
Ende der Änderung.

Auch wenn der systematische Ansatz 2 stark vereinfacht dargestellt ist und abhängig von der betroffenen Produktegruppe auch etwas anders ablaufen kann, wird ersichtlich, dass selbst eine kleine Änderung schnell mal Änderungsarbeiten von einem Tag verursachen können.

Die Situation wird noch aufwendiger, wenn die Produktion schon am laufen ist, oder es sich um grössere Mengen handelt. Wenn fertig produzierte Halbfabrikate betroffen sind, für die dann explizite Änderungsanleitungen erstellt und teure Handänderungen eingeplant und durchgeführt werden müssen.

Die Essenz aus der kleinen Geschichte: Man prüfe gut, ob eine Änderung wirklich nötig ist und zu welchem Zeitpunkt sie in die Produktion einfliessen muss!

Warum Ansatz 1 nicht nachhaltig funktioniert, wird in dieser Beitragsreihe erörtert werden, wenn aus der Leserschaft der explizite Wunsch dazu angemeldet wird.